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    nba勇士vs小牛 www.qzxbi.net 发布时间:2019-02-11 来源: 经典语句 点击:

      中图分类号: TU71 文献标识码:A 文章编号:   随着建筑市场实行“信用准入”和“合理低标价”中标规则,又面对国家银根紧缩、材料上涨劳务成本增加、发展形势越来越严峻。不少建筑企业每年完成产值几亿元、十几亿元,甚至数百亿元,可最终留下的不是规模与效益同步增长,而是不断增加的负债和银行利息,外部债权收回难,民工工资一分也不能欠、外欠材料设备款也久拖不起……导致有的工程项目越干越亏,利润越来越薄。其因素很多,但最重要的是尽快从重进度轻质量、重产值轻效益、重投入轻产出、重外部轻内部等粗放管理模式中摆脱出来,走创新项目管理之路已势在必行、刻不容缓。
      一、要把选好项目经理、组建高效项目管理层,作为项目增效的“龙头”工程来抓。
      项目部是整个项目的管理“龙头”,项目经理又是这个“龙头”中的龙头,如果“龙头”的素质不高,责任心不强,必然导致项目班子整体素质低下和项目整体效益下滑。虽然有的项目经理参加过一定层次的培训、具有建造师资格证书,但还应有丰富的管理经验,责任成本管控水平以及高度责任心和敬业心,才能胜任项目经理。否则,就是纸上谈兵、痛失街亭的马谡。笔者曾了解到,有一项目经理和书记文化程度较高、口才很好,由于两人对项目管理理念不一样,项目经理的管理指导思想是“产值上去了,利润自然多了”,提倡工作加班加点、轮翻作战。书记的观点是稳中求进,不出问题就行了。由于两人的许多意见“踩左踩右”,员工无所适从,其项目形象和利润不言而喻。众所周知,项目经理不能思路随意性、管理无章法,也不是口若悬河、海吃海喝能忽悠出效益来。只有真抓实干、善于创新、少说多做,才能管好项目,才能实现“没事故、有名气、有钱挣”。笔者体会最深的是项目经营不在大小,而在于“精耕”,在于以人为本、效益至上、质量为基、安全为要。因此在选择和使用项目经理层上,必须坚持“能者上、庸者下”和“平安论王者,效益论英雄”的原则,体现亏损无理、亏损下台、亏损“有罪”,一个合格项目经理是一棵“摇钱树”、“聚宝盆”,一个不称职的项目经理是一个“黑洞”、效益流失的“源头”。对那些想干事、干成事、干好事的项目经理和后备人才,让他们有机会在管理层上锻炼,不断提高职业道德水平和业务素质,保证项目管理层整体合力的有效发挥,促使他们具备能够独立开展工作、独立应对处理承上启下、内外协调、错综复杂局面的能力,这不仅是项目部建设的需要,也是提升项目管理水平和做强做优企业的需要。
      二、要把科学制度建设、理顺管理关系,作为规范项目管理行为的“法宝”。
      项目管理是用制度管人管事,既是人治又是法治,但人治是建立在法治基础上的,是通过科学的管理制度来管人管事的。管理制度的拟定必须体现出预见性、连续性、科学性和可操作性。建立健全科学管理制度,必须参照同行业、先进企业、纵向横向的先进管理经验,并结合企业发展要求和工程项目特点、区域特点、业主思路、监理观点、项目部人员层次,进行综合分析,切实可行,制度严明,避免执行起来相互矛盾。既要理顺内部管理制度的关系,又要通过制度理顺整个项目的管理关系。各项制度在执行过程中,随着项目的内外情况变化,不可避免会出现制度缺陷,项目第一管理者就要及时组织相关人员根据变化情况进行修订完善,使之不断适应项目管理的需要。再健全的管理制度,如果在执行力和落实力上打折扣,其管理制度就等于一张废纸。笔者在重庆十余年的项目管理中,探索出了“18要”:管理要细,成本要控,收支要算,施工要快,技术要精,质量要优,安全要保,变更要准,奖勤要重,罚懒要狠,为人要善,班子要和,待遇要好,消费要抠,计价要勤,制度要严,执行要力,企业要忠。并提出了“抓不落实的事追加不落实的人等于落实”的理念,为实现项目区域滚动发展提供了有效的管理支撑,从当初白手起家创办重庆工程指挥部时自揽自干任务仅2100万元的公路小项目,到如今已滚动发展承揽路外任务数十亿元,并卓有成效的实现了生产经营零事故、零亏损、零投诉、零违纪,给企业持续发展注入了生机。
      项目管理千头万绪,哪一个环节处理不好就可能影响整个管理链条的中断,所以,从项目组建之日起,就要通过制度理顺关系。对内,从项目经理到项目部成员以及作业层的每一位员工,就必须用制度和管理标准严格规范自己的行为,形成用制度管人的氛围,使项目部真正做到有章可循。对外,要根据情况灵活多变,不能任凭自己的性格、兴趣行事,既要为对方负责,使之真正感到我们既是放心的合作伙伴,又是真诚可靠的朋友,达到内和外顺、上下融洽、步调一致、和谐共赢,不断为创新项目管理创造良好的效益、效率、效能。
      三、要把挖掘物资设备潜力及严格经济管理,作为项目管控成本的主流方向。
      众所周知,物资材料在工程项目建设成本中占的比重节约70%左右。这方面我们在已完工项目和在建项目都有一些好的做法和体会,潜力很大、降耗空间也很大,除了按公开招竟标控制好采购价格外,更重要的是要控制好消耗量,项目部对甲供或自购材料都必须坚持两人同时现场验方验质签认,当日交现场负责人签字后由材料会计入网络账,每天每月都要把应耗量和实耗量搞清楚,把住计量验收、限额发料、库存出入等关口,逐日记账,日清月结,期末盘存等环节,对比分析,堵塞漏洞。在设备管理方面,要克服重用轻管的现象,强化设备保养、维修、检查,提高设备的完好率和使用效率。设备管理部门要建立机械设备数据库,不能上一个项目购置一批设备,要把闲置盘活。在期末盘存环节,物资、计划、工程、成本、财务等部门要每月对材料采购、消耗和积存数量进行核对,经常性分析节超原因,每月做好盘点对账工作,保证账账相符、账实相符及实物流转和财务处理的同步,对废旧物资的处理要入账核算。强化逐级控制消耗,扎牢效益流失的渠道,切实杜绝滴、漏、跑、冒现象。举一日常小例:目前我们书写用的中性水笔一支2元,笔芯1元,加起来3.0元,就一个项目部如果做到每月人均节约一支笔和一支笔芯,一个月内上上下下管理人员按30人计算便可以节约费用90多元,一年就是1080元,2年就是2160元;在节约用水方面,以25毫米水管每一分钟水流量10公斤计算,如果在厕所的水厢内放一个装满水的大可乐瓶,一般情况下每一次就可以节约水2升左右,一般情况下一年人均可以节水1.5吨左右,仅20人的项目部一年可以节约用水1800吨折合资金4700元,如果集团公司安100个项目,那确确实实是一笔非??晒鄣氖?。
      严格执行财经纪律,强化财务约束,压缩不合理的资金占用和开支;降低管理费用,提高资金运作效率;制定项目部经济运行管控办法,保证会计信息的真实性。改革创新材料采购、人工费、材料费支付以及“三算”(干前测算、干中核算、干后决算审计)等重要环节的方式方法和手段。做好项目考核制度,对实现经营目标和高收益者,实事求是的评估、真金白银的兑现奖罚,以最大限度的调动经营者的积极性和创造性。
      四、要把标准化管理、安全质量至上,作为提升项目履约能力的主流思想。
      项目施工快速有序、安全质量第一是衡量项目部履约能力强弱的关键。项目部从进场之初,就要认真研究合同条款,根据合同条款约束和自有资源状况、工程特点和业主管理模式以及地方外部环境等实际情况进行综合分析,不断优化施工方案,积极化解施工矛盾,慎重制定对策措施,对整个项目进行预控管理,拟定出切实可行的阶段性工期计划,按计划安全优质地完成业主阶段性目标,否则就会给业主造成履约能力欠佳的第一印象。其次是工程质量的全面创优,这是业主关注的焦点,项目部制定的方案、控管措施,都必须体现出质量的牢固性、美观性,任何忽视质量的侥幸心理都可能给企业带来灭顶之灾。一旦质量失控,诚信守约、兑现合同承诺就是一句空话,项目部形象就无从谈起。在工作方法上要抓好“四个到位”,即责任落实到位,培训教育到位,检查落实到位,奖罚措施到位,真正做到处处受控,全面受控。安全质量控制是全员的责任,只有职责的分工不同,安全质量管理无界限,要始终坚持“先要命、后要脸、再要钱”的安全理念不动摇。要向全员叫响“宁要安全的效益,不要带血的利润”,任何思想麻痹和侥幸都是非常危险的,侥幸就是最大的安全隐患。安全零事故、质量零返工、员工零违纪、利润最大化是我们做好项目的出发点和落脚点。坚持落实好“三个责任制”,一是安全质量终端责任制,二是关键工序作业人员签认制,三是安全质量隐患整改落实负责制。始终牢记“以安全质量定存亡、施工现场定市场、创誉增效定发展”的理念,就一定能化险为夷、化“?!蔽?,项目的安全、质量、进度、效益、信誉就会始终保持良好的受控态势,以此彰显企业形象和施工素质。
      五、要把用活外部劳务、合理利用社会资源,作为项目稳中求好的有效途径。
      近些年来,不少项目部为扩大市场占有份额,规模急剧扩张,造成各种自有资源紧缺,一些外部劳务蜂拥而至,良莠不齐的施工素质、个人品德,造成各种?;欢贤瓜?。实际上也是有办法可避免的,首先要实行严格的合格准入制度,决不允许砌筑水沟的队伍来修建高铁、公路,决不允许仅有修乡村道路水平的队伍来修路架桥。因此,选择劳务队伍要始终坚持“五不录用”的原则,即资质不符且无专业能力的不用;没有经济实力且无履约能力的不用;与企业领导沾亲带故的不用;靠不正当手段竞争投机钻营的不用;在系统内外有不良记录的不用等。特别要把住“先签合同后进场”的入场关,明明白白进场,清清楚楚干活,利利索索收尾。选择租赁机械设备也是一样,要坚持货比多家,性能良好,服务到位,有诚信度和经济实力的租赁公司,不能单纯以价格来做最终决定。首先必须建立好双方合作模式、合作关系。要分层次、分工程性质、分质量标准而定,只有对等的合作,才能收到预期对等的效益。对下计价是劳务队关注的头等大事,计价付款必须规范化、透明化,项目经理不能个人说了算,必须建立一套完整的由技术主管签证、质检工程师签证、计划主管签证、总工程师签证、项目经理审签、财务部门复核再根据资金到位情况对下拨款等多个程序组成的计价拨款链条,避免出现超拨款、超计价现象。对那些诚信守约、信誉度高的劳务队要建立相对长久、良好的合作模式。
      对待外部劳务必须坚持“严管善待”的原则。比如,施工进度或质量不能达到项目要求,我们往往会在第一时间把错误推给合作方,但实际经验告诉我们,很多失败的原因是项目部本身没有提供一套完整的技术与经营服务体系,没有经常与合作方进行沟通与协调,没有给对方做出适当的技术评估或成本节超评估,最重要的一点,是没有建立共赢的理念和最佳的“搭档”方式。我们千万不要认为一包了之、只包不管或者只“严管”不“善待”就万事大吉了。恰恰相反,常常需要我们付出双倍的管理精力,在严管的同时,一定要设身处地的帮助他们解决施工过程中的实际问题,做好服务保障。虽然不能与他们跳“贴身舞”,但要与他们跳由我们掌握节奏的“集体舞”,只有这样,才能避免由此带来的种种弊端。
      
      
      

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